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全忠:做文旅地产要怀有敬畏之心
http://www.funxun.com房讯网 2020-5-21 9:36:58
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[提要]随着疫情的爆发,我国文旅地产行业也迎来了“大浪淘沙、转型升级、深度调整”的机遇与挑战。如何看待文旅产业的多元化发展?

  泰禾集团副总裁全忠

  随着疫情的爆发,我国文旅地产行业也迎来了“大浪淘沙、转型升级、深度调整”的机遇与挑战。如何看待文旅产业的多元化发展?如何打造文化IP?IP与企业品牌之间存在怎样的关系?带着这些疑问,中国房协商旅文地产研究中心记者采访了泰禾集团副总裁全忠。

  1

  记者:近年来,泰禾集团始终秉承“文化筑居中国”的品牌理念,持续推进教育、医疗、养老、影视等“泰禾+”业务板块的建设,构成了泰禾新的核心竞争力和“护城河”。您如何看待这种多元化发展?受疫情影响,集团未来业务权重是否会有所调整?

  全忠:“文化筑居中国”与集团自2002年起开始探索中国传统建筑文化和当下生活方式的结合有关,后来逐渐形成了业内公认的“院子IP”。因为院子是中国人从古至今居住的终极理想,与西式的院子不同,中国的院子讲究开放的封闭性,高墙大院,而泰禾提出的“文化筑居中国”品牌理念正是基于这个背景。

  2017年开始,基于客户的需求,我们又提出了“泰禾+”发展战略。因为除了居住,健康、教育也是两个刚性需求,所以泰禾增加了这两个板块。与此同时,还增加了诸如养老、影视等板块,为的是将医养更好的结合,给业主及其他客户更多文化上的享受。可见,“泰禾+”是围绕着客户的全生命周期,做相对应的多元化发展。

  这种多元化发展,实际上也是现在绝大部分头部企业或品牌开发商的选择。当然一方面有被迫的行为,比方说现在有的自持物业,不能卖,只能做长租公寓,或者做养老公寓,这是被动多元化。而且因为房地产行业是个现金流比较大的行业,动辄百亿千亿,有时候现金流多了也需要一个出口,在给客户带来增值服务的同时,也是房地产作为建造业向服务业转型的过程,即综合服务商的过程。我认为多元化发展是行业的一个趋势,有客观,有主观,有对客户的全方位关注,也有对整个行业未来发展的选择。

  因为房地产行业与城市化进程有关,与人均面积有关,当它发展到一定阶段,尤其在一二线城市的比例达到一定阶段的时候,新房比例也好,面积也好,是会往下走的,当然现在生育政策放开之后可能会略好一点,但是房子本身还有一个进化的过程,20世纪90年代盖的房和现在盖的房肯定不太一样,包括规划、物业管理,等等,都不太一样。

  其实,房地产开发商本身也面临着从过去提供空间向提供服务的转化过程。而教育、医疗、健康、养老等一系列产业,更多地偏向服务业,所以我认为多元化发展是一个普遍性。只不过有的企业选择的领域与业主和目标客群的关联度更高一些,更容易把业主的需求顺延下去。

  那么在疫情之下,我们未来业务权重会不会有所调整呢?从目前看,我们主观上还是希望加大对多元化业务或者关联业务的投入。这次疫情,有些企业为了招揽客户带头降价,但是我们没降。

  因为提高性价比有两个方法,性价比等于性能除以价格,如果想扩大结果,要么分子不变减小分母,要么分母不变加大分子。有些降价企业,就是靠压缩分母提升性价比,我们是分母不变把分子做大,性价比也提高了,这属于异曲同工,殊途同归,只是不同企业选择了更适合自己的做法。

  对于刚需项目来讲,客户对价格敏感度是比较高的,1万和0.8万对客户影响都比较大;而对于泰禾这种高端项目较多的企业而言,5万和5.5万并无太大区别,高端客群敏感度没那么高。举个例子,刚需项目均价1万,企业打个9折,可能客户量“咔”地加大了;高端项目均价5万,企业打个9折,客户也不会“咔”地增加,因为本来塔尖那部分人就少。

  所以泰禾采取的是在所有小区增设医疗小站,给客户提供社区医疗健康服务,这样我们就提出了“双管家服务”的概念,一个是物业管家,一个是健康管家。为了给客户健康方面更多的关照和帮助,我们建设了绿色通道,比如不管北京人还是外地人,看病都恨不得奔301、协和等三甲医院,在我们小区,通过绿色通道,就可以帮业主解决这个问题。这条绿色通道就是借助组织的力量、集体的力量、企业的力量,为客户带来一些增值服务。未来我们会加大这方面的比例。

  但是因为集团主业太大,所以这个比例要看是横向比还是纵向比。横向比的话,其在公司整个饼状图里,可能无论从投资还是从收入,占比都很小,但是这个比例在饼状图里肯定要扩大,而且和主业未必是此消彼长的关系,极有可能分别做大。

  总之,我们既然选择把它作为一个战略,而不是战术,肯定要持续走下去。

  2

  记者:面对蓬勃发展的文旅市场,文旅项目层出不穷,泰禾“湾系”是如何立足于集团优秀文化基因,摆脱同质化,打造文旅IP并在行业独树一帜的?

  全忠:泰禾文旅项目在集团项目占比还不是特别高,真正能算上文旅项目的有三四个,最出名的可能是厦门湾,还有一个福州湾。我们对文旅项目的定义是在整个项目里,有住宅用地,也有文旅用地,就视为文旅项目。如果只有点小配套,不能算文旅。

  泰禾“湾系”一方面在住宅上继续保持对产品主义的追求,另一方面,严格意义上讲,我们做文旅还算新兵,与万达等资深文旅企业相比,还有一定差距。万达做文旅的时间早,数量大,但是我们有后发优势,可以站在前人的肩膀上学习,借鉴经验。

  泰禾文旅有以下几个特点:

  第一,对于文旅的重视。文旅实际上是“住”和“旅”相加,“旅”不是简单地作为住宅的配套,而是要做出文化特色、文化底蕴,与在地文化有机结合。

  第二,像做住宅产品一样舍得投入,甚至说对于“旅”的盈利要求和追求不是那么急功近利。要想把“旅”做好,得敢投入,住宅最大的好处是投入小、见效快,杠杆用得多。“旅”不建起来怎么运营?运营的利润有多高?说实话,完全从投资回报角度看,文旅投入大、周期长,不是个好品类,但是作为企业来讲,既然选择了这种类型,就得把它做好。所以厦门湾项目也好,福州湾项目也好,我们在做的过程中,利用后发优势,借鉴前人的经验和教训,形成了自己的特色。

  第三,深度挖掘地块本身所在区域的文化与现代旅游设备设施融合。其实泰禾文旅也还处于试水阶段,因为厦门湾的文旅部分还在建设中,还没有真正大规模的使用。

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  记者:您认为IP与企业品牌之间存在怎样的关系?

  全忠:品牌这个概念特别大,学术上也好,专业上也好,有很多定义,我认为最简单的表述就是品牌是对客户心智的一个占领,就是当一提到泰禾的时候,你的联想是什么?或者你对它的认知是什么?应该说国内的开发商在客户心中的品牌印象各有各的特点,比如提到万科,可能马上想到“物业管理做得好”,提到碧桂园,直接反应就是“大”,泰禾在打造品牌的过程中,形成了一个产品IP,除了继续保持产品IP,还在打造服务IP,包括与医疗、教育的结合,包括试图提升物业管理水平,等等,都是在打造服务IP。

  我认为IP是品牌的一部分,或者某种意义上讲,IP与品牌有相似性,但不是完全划等号的关系,因为品牌更大一些,内涵更丰富一些,外延更宽广一些。

  但是品牌能形成IP是不容易的,有品牌的企业很多,可是这些企业的IP是什么,好像并不突出,并不明显。只有一个品牌印象,不等于有IP。IP的原意是知识产权,只不过我们在使用这个词的缩写时,赋予了它很多新的内涵。

  对于企业来讲,在打造品牌的过程中,如果能不断打造一些子IP,如产品IP、服务IP,等等,尤其在打造一些文旅项目和文化项目的过程中,更有可能会形成IP,像陕西袁家村,作为关中民宿和美食荟萃的乡村旅游目的地,似乎也是个IP。

  品牌大于IP,能有IP的品牌是好品牌,或者是一个成功的品牌。品牌可以尽可能多地孵化IP,当然孵化IP很难,很多时候要靠一些机缘巧合才行。“眼前有景道不得,崔颢题诗在上头”,IP是独一无二的,泰禾有知名的“院子IP”,业界很难再出现“院子第二IP”。

  4

  记者:文旅地产开发企业一路“摸着石头”走来,依旧无法判断到底还有多少礁石,疫情的发生,令企业产生了巨大的资金压力、生存压力,复工后同样面临着资金压力和年度目标压力,您认为企业应如何缓解困局?

  全忠:这确实是一个挺大的问题。

  我觉得说应对这个问题也好,解决这个问题也罢,无非以下几条:

  第一,还是要把产品和服务做好。因为这是基本功,求可怜、求同情没有用,市场不相信眼泪。即使困难,也不能降低对产品和服务的打造标准,困难毕竟是暂时的,是阶段性的,如果说疫情100年不变,那咱们就琢磨琢磨干点别的事吧。

  第二,还是要尽可能地利用线上线下各种手段,让目标消费者知道你的产品和服务,知道你的情况,让消费者建立信心。其实现在最需要的是信心,建立客户对项目的信心,对企业的信心。当然今年这个情况下,大部分企业都有压力,而解决资金压力就两条道,要么增加销售现金流,要么增加融资现金流。大家各使各的招,有的降价能多卖点,有的降价都卖不动,再有就是融资,新钱还旧钱,除此之外我也没有什么高招。

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  记者:对于文旅地产企业而言,眼下是现金为王还是可以根据供需关系适当进行抄底?或者二者根本就不矛盾?

  全忠:我认为抄不抄底要看家底。抄底得拿钱抄,有钱你就抄,现在是不是“底”我不好讲,但是肯定见底了。对于资金链,业界有个共识——房地产企业的成功各有各的原因,但失败只有一个共同的原因,就是资金链断了。

  从这个意义上讲,肯定是现金为王,有余的情况下再抄底,或者融资能力强的话再抄底,这要看自己的实际情况。绝对不能盲目抄底,那就是盲目扩张了,即使在非疫情阶段,盲目扩张也不对。而且现在国家在降杠杆,企业也在降杠杆,很多企业的净资产负债率都80以上了,本身也有点危险,一旦金融环境紧张,或者对民营企业的贷款政策不那么宽松,就难受至极。

  资金紧张,企业动作就容易变形。“一分钱难倒英雄汉”,尤其对于文旅地产企业而言,因为其现金流本就不那么容易宽松,不像住宅现金流,一把卖个三五十亿,拿着几十亿现金,短时间不用还钱,或者银行的钱没到期,钱是有生命力的,不可能趴在账上,钱要出去,就要买点东西,要么买地,要么收项目、并企业,所以我觉得这个问题对于稳定的企业来讲很简单,看实力、看情况,不要冲动、不要盲目乐观,还是要做好打持久战的心理准备,因为现在疫情的事情还并没有完全明朗。企业不能因为疫情减轻就好了伤疤忘了疼。

  6

  记者:站在文旅人的角度,您对未来文旅市场有何期许?

  全忠:未来的文旅市场,对于大部分住宅出身的地产企业来讲,在介入文旅产品类型的时候要重视,不能以为文旅就是开个园子,弄点设备,吸引点人来玩,没那么简单。

  虽然我不是文旅地产专家,但是我看过很多在火了一两年之后进入瓶颈期的项目,做文旅地产不是光有自信就能撑得起来的,我认为要有敬畏心。

  从文旅地产运营方面来讲,我们跟发达国家比,跟先进企业比,跟国际先进企业比还有很大差距。实际上整个中国的文旅地产运营还不成熟,相关人才还比较稀缺,但是对于文旅地产市场,我们还是充满了希望,“后浪推前浪”,希望具有国际化视野的“后浪们”,能够带来一些好的东西,新的东西,我相信会有一个代际的进步。但是就当下而言,尤其主政的人,话事的人,决策的人,对于文旅,一定要怀有敬畏之心。

  来源:中房协商旅文地产

编 辑:chenhong

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